Op deze pagina staan de verschillende HR-instrumenten met hierbij een uitgebreide omschrijving. Hier vindt u de benodigde informatie betreffende de HR-instrumenten om hiermee eventuele vragen te beantwoorden.

 

 

Functievorming 

Als je nog geen kant-en-klare functie hebt, maar al wel een hoeveelheid aan taken en/of werkzaamheden die gedaan moeten worden, dan moeten die eerst tot een samenhangende functie gebundeld worden. Als alle taken en werkzaamheden duidelijk zijn,  dan moet er gekeken worden of dat allemaal in een functie past.  Meestal is het zo dat als alle werkzaamheden in een functie passen, dat deze dan ook logisch bij elkaar passen.  (bladzijde 50 / hfst 4)

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Slechte aansluitingen tussen functies kunnen ervoor zorgen dat het stress gehalte omhoog gaat, dat er meer ziekteverzuim is of dat mensen gewoonweg niet meer gemotiveerd zijn om door te werken. Als een functie evenwichtig is opgebouwd dan zorgt het juist voor rust in de samenwerking. Het kan de loopbaanbegeleiding  en personeelsdoorstroming bevorderen, en daarmee brengt het weer een positieve bijdragen aan het sociale klimaat.  (blz. 69 / h 4 )

 

Loopbaanontwikkeling  

Loopbaanontwikkeling omvat alle activiteiten die te maken hebben met proberen van de juiste werknemer vinden en deze ook op de juiste plaats te krijgen. Het is meestal een proces waarin de belangen van de medewerker net zo belangrijk zijn als de belangen van de organisatie. Het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden is een voorwaarde om loopbaanwensen te realiseren, en daarom hangt loopbaanbeleid nauw samen met personeelsontwikkeling.  (blz. 203 / h12)

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Loopbaanontwikkeling maakt veel gebruik van gegevens en diensten van andere HRM-instrumenten. Zo wordt het verplaatsen van medewerkers geregeld met behulp van de personeelsvoorziening. De gegevens die de andere HRM-instrumenten opleveren zijn ook heel nuttig voor de loopbaanontwikkeling. Bijvoorbeeld de gegevens van de personeelsplanning kunnen heel goed aangeven waar in de toekomst vacatures zullen komen.    (blz. 218 / h 12)

 

Personeelsontwikkeling 

Mensen voldoen nooit helemaal aan alle eisen die gesteld worden vanuit de door hun te vervullen functie. Dit was te zien bij de werving, selectie en introductie. Er is iets nodig om deze mensen op het gewenste peil te brengen en ze daar ook te houden. Dit wordt ook wel gezien als de oorsprong van het opleiden in de arbeidssituatie. Bedrijven die het belangrijk vinden om hun marktaandeel te behouden en te vergroten, zullen flexibel moeten zijn op het gebied van aanpassen aan hun omgeving. Ze moeten rekening houden met alle economische en technische ontwikkelingen.  (blz. 177 / h 11)

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Tussen de opleidingsfunctie en de overige elementen van het HRM is er een duidelijke samenhang te vinden. Meestal dient de opleidingsfunctie als ondersteuning of aanvulling van de andere HRM-instrumenten. Bij bijvoorbeeld de personeelsbeoordeling zorgt de opleidingsfunctie onder meer voor de instructie van de beoordelaars. (blz. 200/ h 11)

 

Personeelsbeoordeling

Vroeger was personeelsbeoordeling een hulpmiddel van het management om de menselijke hulpbronnen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Om de prestatie op te voeren, gebruikte het management bijvoorbeeld de beoordeling. Men probeerde de medewerkers te motiveren om nog meer te presteren door de prestatie te meten en daar een bepaald loon aan te koppelen. Behalve deze beoordeling, die op de organisatie gericht is, is er nog een andere toepassing ontstaan : De afstemming tussen de doeleinden van de medewerkers en de belangen van de organisatie. Er is hier meer sprake van een wederzijdse evaluatie. (blz. 157/ h 10 )

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Personeelsbeoordeling hangt met veel andere HRM-instrumenten. De overige HRM-instrumenten leveren gegevens over het functioneren van de medewerkers. Deze gegevens kan men gebruiken om er de loonbepaling op te baseren of om selectiecriteria voor sollicitanten te evalueren. De personeelsbeoordeling maakt zelf ook gebruik van HRM-instrumenten. De functiegegevens waartegen men beoordeelt worden gebruikt als achtergrond. (blz. 174/h10)

 

Functiewaardering 

Onder functiewaardering verstaat men het op systematische wijze bepalen van de onderlinge rangorde van functies, het indelen in groepen en het koppelen aan loonschalen, zodat van iedere functie uiteindelijk bekend is bij welke loonschaal deze hoort. Functiewaardering is een hulpmiddel bij beloningstechniek. De beloningssystematiek bestaat grofweg uit de volgende stappen:

1. Het analyseren en vaststellen van functies.
2. Volgens een vast systeem alles in rangorde plaatsen.
3. Het toekennen van een functieniveau gekoppeld aan een loonschaal op de grond van de rangorde. (blz. 147 / h 9 )

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Functiewaardering hangt uiteraard nauw samen met de functievorming. De functie is de basis van de functiewaardering, als deze al dan niet vastgelegd is in een functieprofiel. De relatie met loonbepaling is ook duidelijk zichtbaar, want functiezwaarte is bepalend bij de meeste salarissystemen. Via functievorming verloopt ook de samenhang met andere instrumenten.  (blz. 155 / h 9)

 

Loonbepaling/vorming

Mensen die in arbeidsorganisaties werken, die werken daar omdat ze er iets aan hebben. Ze willen daarmee, een gedeelte van hun behoeften bevredigen. In onze maatschappij is geld een ruilmiddel, dat dit voor een groot deel mogelijk maakt. Oorspronkelijk was het loon gebaseerd op bijvoorbeeld stukloon of dagloon, dus de geleverde productie. De loonverdeling werd aangepast naarmate de productie steeds meer in deeltaken uiteenviel. (blz. 135 / h 8 )

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten

Loonbepaling heeft een duidelijke relatie met functiewaardering, personeelsontwikkeling en personeelsbeoordeling. Deze instrumenten leveren gegevens die te maken kunnen hebben met de loonbepaling. (blz. 143/ hf 8 )

 

Personeelsvoorziening bij in- en uitstroom 

Bij instroom 

Tot de personeelsvoorziening bij instroom rekenen we de activiteiten die te maken hebben met het bemensen van de arbeidsorganisatie. De hoofdvraag die achter al die activiteiten zit is : Hoe selecteert men de beste medewerker uit een steeds diverser wordend kandidatenbestand Deze vraag wordt zo gesteld omdat de arbeidsmarkt vergrijst (houdt in : meer ouderen), verkleurd ( meer allochtonen ) en ontgroent ( minder jongeren ). De activiteiten die onder andere bij instroom horen zijn: Een vacature maken en deze openstellen, een functieprofiel opstellen en concreet maken. Vervolgens kijken naar interne of externe werving en tot slot de advertentie plaatsen in de mediasoort die een voorkeur heeft bij het soort sollicitant. (blz. 89/90)

 

Bij uitstroom 

Wanneer een medewerker ontslagen wordt wegens slecht functioneren, dan moet men zich aan strenge wettelijke regels houden. Op enkele zaken moet men voornamelijk letten :

• De medewerker moet weten dat hij/zij slecht functioneert. Tijdens het werk moet dat duidelijk gemaakt zijn, en het moet ook systematisch aan de orde zijn gekomen in beoordelingen en functioneringsgesprekken. Hier moet ook verslag van zijn gemaakt.
• De medewerker moet zo veel mogelijk begeleiding hebben gekregen om beter te gaan functioneren, door bijvoorbeeld training of opleiding.
• Hij moet ook een waarschuwing hebben gekregen dat hij onvoldoende functioneert en na een aangegeven periode ontslag zal worden aangevraagd.

Als aan deze punten voldaan is, kan ontslag worden aangevraagd bij het UWV. (blz. 127)

 

Personeelsplanning 

Is een methode om greep te krijgen op de onzekere toekomst. Men probeert te voorspellen wat er op het gebied van personeelsvoorziening en personeelsbeheer nodig zal zijn. In een bepaalde periode geeft zelfs de meest beperkte vorm van planning aan hoeveel personeelsleden er moet worden aangetrokken. Meer uitgebreidere vormen van planning proberen ook in zicht te krijgen in toekomstige opleidingsactiviteiten en loopbaanmogelijkheden enzovoorts. (blz. 73/ h 5)

 

Samenhang met andere HRM-instrumenten 

Personeelsplanning hangt samen met een aantal HRM-instrumenten. Men gebruikt conclusies uit de planning eerst natuurlijk bij de personeelsvoorziening, maar ook bij het opleiden en bij de loopbaanontwikkeling. Deze conclusies kunnen ertoe leiden dat de functiestructuur moet worden aangepast omdat functies onvervulbaar blijken.  (blz. 85 / h 6)

 

Werkoverleg

Werkoverleg onderscheidt enigszins van de tot nu toe besproken HRM-instrumenten. Deze bleken steeds gericht te zijn op bepaalde soorten, voor de specifieke problemen van dat instrument. Werkoverleg is daarentegen juist gericht op heel veel verschillende onderwerpen. In principe kan  men alle onderwerpen bespreekbaar maken die te maken hebben met samenwerken en werken. Werkoverleg wordt ingezet als instrument om :

• Medezeggenschap van medewerkers te bevorderen
• Betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en hun organisatie te vergroten enzovoort.

 

 

BRONVERMELDING

APA

J.L. Noomen

Integraal Personeelsmanagement

Boom Lemma Uitgevers

2015

12e druk

Datum van gebruik : 8-10-2015